Balansert målstyring som en del av den samlede virksomhetsstyringen

Hvordan kan vi «sikre oss» at ledere og medarbeidere – gjennom hele virksomheten holder fokus på det som er kritisk viktig for å realisere vår strategi – og således oppnå våre mål? Dette er et spørsmål som sannsynligvis alle virksomhetsledere tenker på, hver dag.

Balansert målstyring (BM) kan uten tvil defineres som et verktøy i en samlet «virksomhetsstyringspakke», som en del av målstyringen (som igjen er en delmengde av den samlede resultatstyringen). En forskningsartikkel fra 2015 viste at 56% av norske kommuner svarte bekreftende på at de benyttet BM, mens 65% svarte at de enten benyttet eller planla å ta i bruk BM. Disse funnene tyder på at BM er et tema som er på dagsordenen for norske kommuner

Balansert målstyring i kommuner

Under siste års juryarbeid for prisen «beste røde tråd», så vi blant annet etter bruken av balanserte målstyringsmodeller eller verktøy som minnet om dette. I arbeidet med å gjennomgå norske kommuners plan-, styrings- og rapporteringsdokumenter, merker vi oss at de aller fleste er dyktige på å beskrive sin visjon, sine verdier og sine satsingsområder – gjerne knyttet opp til FN17.

Men, mange sliter like fullt med «den røde tråden». I denne sammenhengen kan det være relevant å drøfte bruken av en balansert målstyringsmetodikk. Det «alle» vet er at man, innen BM, snakker om såkalte «perspektiver».De «generiske» perspektivene er:

• Økonomi
• Leveranse/kunde
• Interne prosesser
• Læring & utvikling/vekst

Ofte blir disse 4 supplert med 1-2 tilleggsperspektiver:

• Medarbeidere
• Infrastruktur (eller: at dette perspektivet erstatter «Læring og vekst» perspektivet).

Litt historikk: de bærende ideene og den videre utviklingen

«Konseptet» om en flerdimensjonal måte å måle en virksomhets ytelse på er ikke ny. Tanken om et «dashbord» bestående av indikatorer for ytelser i mange dimensjoner, i tillegg til de finansielle, er godt beskrevet helt tilbake på 1930-tallet. Mest kjent er det franske konseptet «Tableau de Bord», men også «management guruen» Petter F. Drucker beskriver bruken av et instrumentpanel i sin bok fra 1955 – «The practice of management».

Men – det er først og fremst Robert S. Kaplan og David P. Norton (K&N) som krediteres denne metodikken i dagens virksomhetsstyringsforskning. Det startet tilbake i 1992 med en artikkel i Harvard Business Review: «The balanced scorecard: measures that drive performance». Deretter fulgte de opp med 5 bøker.

«What can’t be measured, can’t be managed»

I sin opprinnelige form, fra 1992, ble BM presentert som et flerdimensjonalt målesystem hvor hensik­ten med målesystemet var å gi ledere et bedre beslutningsgrunnlag. Som de sa: «what you measure is what you get» og «what can’t be measured, can’t be managed».

Den første versjonen av BM dreide seg i hovedsak om å kombinere finan­sielle og ikke-finansielle ytelses- og resultatmål. K&N kalte det for et dashbord, bestående av ulike måleparametere – gruppert i fire perspektiver:

Figur: De fire klassiske perspektivene i balansert målstyring.

Siden den gang har det skjedd mye med BM-konseptet. Den største forandringen kom i form av «reisen» fra «kun» å være et prestasjonsstyringsverktøy («performance measurement system») til også å ta for seg strategiutviklings- og strategi implementeringsprosessen. Fra og med 1996-boken («Translating Strategy into Action») ble det satt et tydelig søkelys på hvordan målene skulle kobles til virksomhetens strategi – gjennom en kartlegging av årsak- virkningssammenhenger («Lead indicators» og «Lag indicators).

Strategikart

Deretter, i 2001, ble søkelyset satt på den «strategifokuserte organisasjonen» og begrepet «strategikart», ble det fremtredende elementet i BM-konseptet. Strategikartet skulle brukes for å visualisere og kommunisere virksomhetens strategi. Bruken av slike kart skulle, ifølge forfatterne, bidra til at alle delene av organisasjonen trakk i riktig retning.

Denne ønskede tilstanden kalte K&N «alignment». På norsk – gjerne oversatt med «målkongruens» – at det er samsvar mellom virksomhetens strategiske mål og de ansattes handlinger. For som K&N uttrykte det: «Strategy can’t be executed if it can’t be understood […], and it can’t be understood if it can’t be descibed.

Den siste «brikken» i BM-konseptet er en egen funksjon/organisasjonsenhet («the office of strategic management») som er tiltenkt å ha et spesielt ansvar knyttet til strategiimplementeringen: Dette ble formidlet gjennom boken The Execution Premium (2008).

Kaskadering: bryte ned strategikartet

BM er tenkt som et verktøy for «formålsretting» og «retningsmobilisering». For å oppnå dette benytter man det K&N kaller «kaskadering», som kan oversettes med dekomponering. Kaskadering er derved prosessen med å bryte ned strategikartet med de tilhørende målene, nivå for nivå gjennom virksomheten. Helt analogt med måten svært mange kommuner har innført et system med oppdrag og oppdragsnedbryting gjennom flere nivåer. Kaskaderingen innebærer en lagdelt tenkning; top – down og bottom – up.

Figur: Top down og bottom up prosessen i Balansert målstyring

Man utvikler strategikartet på flere nivåer. Strategikartet på ett nivå speiler strategikartet på nivået over. Poenget er å beskrive den samlede verdiskapningsprosessen, gjennom en årsak – virknings kjede. I dette ligger imidlertid alltid spørsmålet om hvor langt det er hensiktsmessig å kaskadere strategikartet. Budskapet er at mange av de målene som ligger i det øverste perspektivet (gjerne kunde/bruker perspektivet for en offentlig virksomhet), ikke lar seg realisere uten av virksomheten lykkes med målene som ligger lenger nede i BM-hierarkiet (det vil si innen hvert av «perspektivene»).

Hva handler balansert målstyring om? 

BM handler om forsøket på å få til en tettere kobling mellom strategier og operativ drift. BM er tenkt å skulle lette implementeringen av strategiske endringer. Innenfor hvert av de 4 perspektivene skal det fastsettes målsettinger, ideelt sett skal dette ikke være mange. K&N mener det ikke skal ligge inne flere enn 4-6 hovedmål pr perspektiv. Dette er sannsynligvis noe lavt for mange norske kommuner, men tjener likevel som en påminnelse om at man bør tilstrebe å begrense antallet målsettinger, dersom det samlede målbildet skal være mulig å forholde seg til for innbyggere og medarbeidere.

BM er ment å utgjøre et samlet rammeverk for utviklingen og oppfølgingen av virksomhetens besluttede strategier. Og så kan man spørre seg selv om på hvilken måte en forsøker å få til dette? Enkelt forklart består BM-metodikken av to dimensjoner:

• Perspektiver (loddrett)
• Temaer (vannrett)

Figur: Strategikartet i Balansert målstyring: 2 dimensjoner

Hva menes så med begrepet «temaer»? For en mulig oversettelse av dette begrepsapparatet kan vi nok driste oss til å si at satsingsområdene for en kommune, kan defineres som «temaer». Fra forfatternes side var/er den opprinnelige tanken at visjonen må deles opp i flere elementer for å kunne se denne over tid (kort og lang sikt).

Hvor konkret skal en visjon være?

Er det for komplisert?

Hvorfor innfører organisasjoner balansert målstyring?

Mulige mistolkninger av hva balansert målstyring er

Når man studerer norske kommuner, ser man noen ganger at det argumenteres for å gå bort ifra en balansert målstyringsmetodikk. Argumentet er gjerne at man ikke ser at målekortene treffer godt nok på det som er de faktiske strategiene kommunen trenger å sette fokus på. Når man snakker om målekort i denne sammenhengen setter man gjerne et likhetstegn mellom alle styringsparameterne i Kostra og/eller Kommunebarometeret og/eller andre databaser knyttet til målinger av kommunene – og bruken av begrepet «målekort» om disse styringsparameterne.

Det må bemerkes i denne sammenhengen at konseptet BM ikke forfekter at man skal ta inn alle typer styringsparametere som måtte være tilgjengelige. Tvert imot – i en BM logikk er poenget at man skal plukke ut «the vital few» – kun de styringsparameterne som understøtter de aktuelle «initiativene» (programmer, prosjekter og store tiltak) – som igjen er ment å understøtte de strategiene som retter seg direkte inn imot hovedmålene for virksomheten. Seleksjonen av styringsparametere kommer også som en direkte følge av at BM har fokus på utviklings- og endringsmålsettinger («change the business»), ikke på daglig drift («run the business»). I dette ligger også at virksomheten må nøkternt vurdere sin utviklings- og endringskapasitet, slik at de ikke gaper over for mye.

Kritikk av balansert målstyring

Er arbeidet med å utvikle, innføre og benytte BM en rett-frem prosess? Nei, på ingen måte! På lik linje med alle andre styringssystemer krever valget av BM et målrettet og systematisk arbeid over tid – og utholdenheten til å holde fast på den valgte modellen.

Er historien om BM en eneste lang solskinnshistorie? Igjen er svaret – nei! Men – leser man bøkene og artiklene til K&N kan det utvilsomt oppleves slik. Imidlertid har (selvsagt!) andre forskere dypdykket i BM-konseptet og funnet det de definerer som svakheter.

Noe av kritikken lyder som følger:

Ettersom BM følger en strengt rasjonell-normativ logikk («economic man» tankegang) fremstilles konseptet nærmest som en «oppskrift». En slik, oppskriftsbasert måte å styre og lede en virksomhet på, er det lite sannsynlig at man lykkes med (ifølge kritikerne).

Det som høres ut som en grei øvelse – å utvikle såkalte strategiske hypoteser («årsak – virknings-kjeder»), er i praksis svært vanskelig. Det finnes, som regel, for lite kunnskap om hvorvidt handling A fører til resultat B. Det vil dessuten være en rekke utenforliggende («eksogene») variabler som vil påvirke sluttresultatet – variabler vi har begrenset/liten kontroll med.

BM blir, av kritikerne, definert til å ta som forutsetning den såkalte «posisjoneringsskolen» innen strategi («designskolen» eller «planleggingsskolen» er andre betegnelser for denne retningen). Med denne «skoleretningen» forholder man seg «kun» til «tilsiktede strategier» (ifølge kritikerne av BM). Motstykket er det såkalte «ressursbaserte» perspektivet på strategi, der man også tar hensyn til oppdukkende strategier underveis og innfaser disse like naturlig som man utfaser noen av de tilsiktede strategiene.

Kritikken går også på at balansert målstyring synes å bære preg av for mye en top-down tilnærming i sin verdiskapningslogikk.

BM synes å legge opp til en «kaskaderingsprosess» («dekomponering») av strategier helt ned på individnivå. Det finnes mye forskning på at det å drive direkte prestasjonsmålinger ned på dette nivået kan medføre stress, demotivering og emosjonell utmattelse blant ansatte og i neste omgang også gi dårligere resultater for virksomheten. Denne problemstillingen, med hvor langt man skal gå ned på direkte prestasjonsmålinger, er imidlertid en utfordring man må drøfte og håndtere innen all form for resultatstyring – uavhengig av hva slags styringssystemer man benytter.

Sannsynligvis unødvendig å nevne, men forfatterne av BM (K&N) argumenterer selv imot den ovenstående måten å fortolke BM på. Forfatternes egen tilnærming handler om at BM gir et skjerpet søkelys på strategi (utvikling og implementering).

Balansert målstyring står fortsatt sterkt

Balansert målstyring er ikke det første, men det største «konseptet» worldwide – knyttet til tanken om å benytte en flerdimensjonal måte å utvikle, styre og implementere strategiene i en virksomhet på. Da konseptet ble introdusert så hadde man utelukkende blikket festet mot målsnøret – det handlet i bunn og grunn «bare» om å utvide antall parametere man fulgte opp virksomheten på – gjennom en typisk dashbord logikk. Cockpiten i et fly ble brukt som visualiseringen på hva BM handlet om. Som forfatterne uttrykte det: ingen har vel lyst å fly et fly der det eneste måleinstrumentet er fartsmåleren! (les: kun finansielle ytelsesmål)

På det meste har BM-metodikken, i en eller annen form, vært benyttet av mere enn 60% av verdens virksomheter. Studier viser at BM er særlig mye brukt i landene USA, Danmark, Sverige, Norge, Nederland, India, og i de tysktalende landene.

Utfordringen ligger i å lykkes med implementeringen

Men, som med de fleste «ledelseskonsepter», så har adopsjonen og bruken av BM falt – men ikke på langt nær så mye som forskerne forventet. Man er i dag, mer enn 30 år etter at den første artikkelen om emnet kom ut, overrasket over at «konseptet» fortsatt står så sterkt. Dette tyder på at de som benytter seg av denne modell-tenkningen sannsynligvis har sett at den oppfyller et formål. For de som går i dybden på hva BM omhandler i sin fulle bredde, er det sannsynligvis interessant lærdom å hente. Og definitivt en metodikk som vil kunne bidra til å styrke den samlede «balanserte virksomhetsstyringen».

Men – som vanlig gjelder det samme for BM, som for alle andre verktøy innen virksomhetsstyring – utfordringen ligger ikke først og fremst i å forstå verktøyet(ene) – men i å lykkes med å implementere og holde fast på en metodikk over tid.

Hvem tar ansvar for balansert målstyring i virksomhetsstyringen?

Til slutt: et ikke uvanlig spørsmål – hvem skal i tilfelle ta ansvaret for å utvikle og vedlikeholde en BM metodikk i virksomhetsstyringen? Mange ser nok mot økonomiavdelingen og der er det utvilsomt viktig kompetanse å spille på. Men samtidig er det grunn til å advare imot at BM blir et rent økonomistyringsprosjekt. Eller at man «kun» peker på en egen organisatorisk enhet med ansvaret for strategiimplementeringen.

En vellykket utvikling og implementering av BM forutsetter at virksomhetens toppleder og toppledergruppe har et dypt eierforhold til denne måten å utvikle og styre gjennomføringen av strategien på. De virksomhetene som lykkes med innføringen av BM kjennetegnes ved at dette er en integrert del av virksomhetens ledelses- og styringsprosess, og ikke bare fremstår som et rapporteringsverktøy. Styring, inklusivt balansert målstyring, handler dypest sett om strategiutvikling og strategiimplementering. Et ansvar som starter fra toppen av virksomheten