Controllerens viktige rolle i virksomhetsstyring

Det er vanskelig å tenke på design og bruk av virksomhetsstyringssystemer uten å snakke om controlleren. Inspirert av den gode presentasjonen, under fjorårets fagkonferanse, om økonomisjefens og controllerens rolle, fra Røros kommune, vil jeg i dette innlegget drøfte controllerens rolle i virksomhetsstyring.

Som alle andre organisatoriske systemer, så er virksomhetsstyringssystemet(ene) ikke noe som virker av seg selv. Noen må designe og operere systemene. Controllerfunksjonen har en viktig plass i denne sammenhengen. Og – når jeg snakker om controlleren, så tenker jeg ikke på dette som ett bestemt organisasjonsnivå. Controlleren er en rolle som hjelper ledere på alle nivåer med å designe og benytte seg av virksomhetsstyringssystemene.

I mange virksomheter er den øverste controlleren identisk med økonomidirektøren/-sjefen. Denne sitter som oftest i kommunedirektørens ledergruppe og leder et team av controllere, med ansvaret for å følge opp de operative delene av virksomheten. Controlleren er en stabs-/støttefunksjon og således en lederstøtte. Men, controlleren hverken tar eller tvinger på ledere beslutninger. Hierarkiet hersker det ingen tvil om – det øverste ansvaret for virksomhetsstyringssystemene springer ut fra kommunedirektøren og løper videre ut i hele virksomheten, horisontalt og vertikalt.

Utvikling av og drivere for rollen

Mange tenker at controllerbegrepet er av nyere dato, men denne rollen strekker seg langt tilbake i tid. I ca 100 år har det vært gjort ulike forsøk på å klassifisere rollen og oppgavene knyttet til funksjonen. Selv om det har vært ulike merkelapper på oppgavene, så handler controllerens oppgaver grunnleggende sett om 2 ting: Å støtte opp om den eksisterende strategien og å rapportere om faktisk oppnådde resultater.

Controlleren kan betegnes både som en «konsulent» og som en «portvokter» eller «politi». Sathe (1982) sin beskrivelse av controllerrollen er blitt en form for «standard». En snakker om å skape den «sterke controlleren». Controllere er «sterke» dersom de både er i stand til å sikre virksomhetens aktiva, sikre integriteten, garantere for kvaliteten av resultatrapporteringen og å støtte opp om resultatansvarlige ledere. «Sterke» controllere vet hvordan de skal kombinere disse rollene.

Interessent-perspektivet

Én av grunnene til at controllerens oppgaver er blitt utvidet gjennom de siste 100 årene er at interessent-perspektivet har kommet sterkt inn i alle virksomheter. Antallet interessenter som følger virksomheten tett og som er helt avhengige av dennes resultater har økt signifikant. Det at flere sine øyne er rettet mot virksomheten, gjør at bredden på controllerens oppgaver utvides. Det påvirker også hvilke krav til personlige egenskaper en må sette til controllerfunksjonen.

En annen driver er endringen av fokus fra «kun» å tenke vertikal styring og ledelse, gjennom målnedbryting og delegasjon av beslutningsmyndighet, til å få stadig større fokus på inter- og intraorganisatorisk styring og ledelse. Dette handler i stor grad om at den horisontale styringen og ledelsen av virksomheten har fått en mye tydeligere og sterke posisjon. Fordi virksomhetene har sett at de må være like gode på den horisontale styringen som på den vertikale styringen.

Organiseringens betydning for virksomhetsstyring

En viktig del av helhetlig virksomhetsstyring handler om måten man organiserer virksomheten på. Man kan grovt skille mellom 3 klassiske måter å organisere en virksomhet på: en funksjonell organisering, en divisjonalisert organisering/forretningsenheter eller en matriseorganisering. Ser man til norske kommuner synes de aller fleste å være organisert i en kombinasjon av en divisjonalisert/forretningsenhet organisering (ved at man har ulike kommunalområder) i en kombinasjon med en funksjonell organisering (ved at man har Økonomi, HR, IT, kommunikasjons avdelinger mv – gjennomgående, vertikalt organisert). I denne måten å organisere på er det vanlig at hvert kommunalområde har egne staber, hvilket gir som resultat at man både har sentrale og «lokale» stabs-/støtteenheter i kommunen.

Noen kommuner velger derimot en matrise eller en matriseliknende organisering, ved at man krysser en vertikal og en horisontal styringslogikk, som vist i bildet under:

Figur: En matriseorganisering.

I en matrise er stabs-/støtteressursene samlet på «konsern-nivå», som en felles ressurspool for hele virksomheten. Stabs-/støttefunksjonene «flyter» således ut på alle kommunalområdene. I sin rendyrkede form har de som arbeider i stabs-/støtte funksjonene en dobbelt «identitet», de rapporterer både til sin faglige leder i stab, samtidig som de rapporterer i linjen innen ett (eller flere) kommunalområde: Med andre ord: en «dual»/tosidig autoritetsstruktur. Denne måten å organisere stab-/støtte enhetene skal, i sin beste form, representere både strategiske og operative fellesressurser for alle kommunalområdene.

Den «nye» controller funksjonen

Forskningen beskriver en controllerrolle i utvikling:

• Økonomiske- og finansielle kunnskaper er fortsatt viktige, men den nye controllerrollen er mer fremtidsorientert, deltar i flere organisasjonsprosesser og legger til rette for endringer i virksomheten.
• Mer tid til analyse og tolkning av informasjon, heller enn utforming av rapporter.
• Mer involvert i strategi, endringsledelse og i implementeringen av informasjonssystemer.
• Har en god forståelse for hele virksomheten og kan lede forretningsprosesser.
• Er mer involvert i rådgivning og samhandling. Forstår ledelsesutfordringene og har kommunikative evner.

Samlet sett gir dette en konklusjon om at de gamle rollene er gjeldene, men utviklingen går i retning av en større grad av hybridisering. Nye kompetanser og nye egenskaper er påkrevd for den moderne controlleren. Utvikling i teknologi, endringer i organisasjonsstrukturer og økende samhandling med andre, inter- og intraorganisatorisk, er faktorer som driver denne utviklingen.

Controller funksjonen i offentlige virksomheter 

Controllerrollen er ikke forbeholdt privat sektor. Bevisstheten om hvor viktig denne funksjonen er synes å være høy i offentlig sektor, også i norsk kommunesektor.

En casestudie av to norske kommuner gav blant annet følgende funn: 

• I tillegg til hovedarbeidsoppgaver som budsjettplanlegging, prognosearbeid, regnskapsrapportering, opplæring av ledere i økonomisystemer og økonomiarbeid, bistand ved bemanningsplanlegging, utvikling og prosjektarbeid – ser mange controllere det som sin viktigste oppgave å være rådgiver og støttefunksjon for enhetsledere og lederteam i virksomhetene.
• Sentralisering av økonomirådgiverne i (stort sett) én enhet har ført til større spesialisering på tjenesteområder. Økonomirådgiverne har stor spisskompetanse på spesialiserte enheter, men brukes ofte opp mot andre tjenester i tverrfaglige team som skal bistå rådmannen med oppfølgingen av enhetene i kommunen.
• Stadig mer arbeid ut mot enhetene, tettere oppfølging av enhetene og deres ledelse. Tett kontakt med hyppig møtevirksomhet, hvor mye er av uformell og rådgivende karakter.
• I samarbeidet med enhetsledere er det viktigste å gi en forståelse for tallene og konsekvensene de har for enhetene. Controllerne ser enhetslederne som sine viktigste «kunder». Selv om controllerne ikke har beslutningsmyndighet overfor enhetene deltar de ofte i beslutningsprosesser og leverer beslutningsgrunnlag.
• Mer tverrfaglig samarbeid. Man arrangerer tverrfaglige møter innen tjenesteområdene hvor enheter som er forskjellige i størrelse, lokasjon og type virksomhet utveksler erfaringer og lærer av hverandre. Controllerne er her med på diskusjonen og samler inn utfordringer som tas tak i sentralt. På denne måten blir controllerne et bindeledd mellom det strategiske ledelsesnivået og det operative nivået.
• Økonomirådgiverne beveger seg i retning av å være viktige agenter i samordningen av kommunens tjenester og blir et samlingspunkt i tjenesteytingen – en samhandlingsagent.
• Økonomirådgiverne er selv aktive pådrivere for endringer i omgivelsene og sin egen rolle.
• Rollene økonomirådgiverne har krever et mangfold av kompetanser og egenskaper.

Controller eller økonomirådgiver – hva er forskjellen?

Som en ser av denne studien så benyttes begrepene controller og økonomirådgiver om hverandre. Og apropos en felles og omforent forståelse av begreper (noe som defineres som en viktig faktor for en god og helhetlig virksomhetsstyring) – dersom man spør norske kommuner om de benytter controller begrepet eller økonomirådgiver/-konsulent begrepet, så får man raskt se at tolkningen av hva en controller er, varierer mye. Dette er forståelig da controller begrepet etter hvert har blitt nokså utflytende. Det som startet med en «økonomifaglig» tilnærming til begrepet har etter hvert forplantet seg til mange andre fagområder.

Tross dette, mitt inntrykk er likevel at veldig mange av de som defineres som økonomirådgivere/-konsulenter, kunne hatt betegnelsen (økonomi) controller. Dette ville, etter min vurdering, tydeliggjort den bredere forventningen man har til disse stillingsfunksjonene. At de som i dag har stillingsbetegnelsen økonomirådgivere/-konsulenter ganske sikkert vil fylle skoene til en (økonomi) controllere, anser jeg som svært sannsynlig. Disse personene er ofte kjennetegnet ved å inneha en siviløkonom- eller mastergrad innen økonomisk- administrative fag – hvilket innebærer at disse personene har en bred vifte av relevante fagområder knyttet til temaet virksomhetsstyring. I tillegg har disse personene vanligvis en relevant erfaringsbakgrunn, knyttet til ulike virksomheter, ulike bransjer og ulike fagområder.

Det å utvide stillingsbeskrivelsene, for dagens økonomikonsulenter, med tilhørende mere delegert myndighet til å opptre som en strategisk lederstøtte, mener jeg kan være en vinn-vinn- situasjon, for virksomheten og for den enkelte