Hva er virksomhetsstyring?

Stadig flere norske kommuner har begynt å bruke begrepet virksomhetsstyring. Det er ingen selvfølge! Både forskning og empiri synes å vise at det hersker uenighet og tvil om begrepet «virksomhetsstyring», og én grunn til at mange virksomheter ikke benytter begrepet bunner nettopp i at de ikke har definert hva som hører innunder «virksomhetsstyring».

For de som har kommet godt i gang med virksomhetsstyring, så synes det opplagt at disse har et klart formål med sitt arbeid. I forskningen, knyttet til temaet,  er følgende modell én av dem som benyttes:

Formålet med å jobbe systematisk med å innføre virksomhetsstyring er således å øke sannsynligheten for at virksomheten lykkes med å gjennomføre strategiene sine. Som igjen skal øke sannsynligheten for å oppnå organisasjonens målsettinger.

To norsk definisjoner, som det ofte refereres til er: «Virksomhetsstyring er summen av de strukturer, prosesser og verktøy som brukes for å styre aktivitet, ressurser og risikoeksponering i en virksomhet» og «Virksomhetsstyring er de aktivitetene som utføres for å styre gjennomføringen av strategier på en best mulig måte».

→ Les også Virksomhetsstyring handler om et sett av systemer.

Virksomhetsstyring: differensiering og integrasjon

Begrepet virksomhetsstyring har ikke noe énhetlig, omforent innhold i internasjonal litteratur og forskning. Enten benytter man andre, og mer begrensende begreper (de mest vanlig er management accounting, management accounting systems og organizational controls), man inkluderer flere begreper eller man benytter en rekke ulike begreper om hverandre.

Men: I den grad man likevel kan si at det finnes ett samlebegrep på virksomhetsstyring, så er dette begrepet Management Control Systems (MCS). Med MCS forsøker man å fange helheten. Helt grunnleggende starter man med å si at alle virksomheter handler om å balansere differensiering (behovet for spesialisert kompetanse på ulike områder) og integrasjon (det å lykkes med få disse menneskene, med ulik spesialkompetanse, til å samarbeide).

Konsistens i visjon, målsetning og strategier

Videre peker man på behovet som alle organisasjoner har; å tilpasse («align») lederes og medarbeideres adferd til organisasjonens formål, visjon, målsettinger og strategier. I denne sammenhengen spiller virksomhetsstyringen/virksomhetsstyringssystemene en avgjørende rolle. Derved handler virksomhetsstyringen om kombinasjonen av (kontroll) praksiser, designet og implementert for å øke sannsynligheten for at ledere og medarbeidere vil opptre konsistent med organisasjonens formål, visjon, målsettinger og strategier.

En mye benyttet definisjon på MCS er:

“[…] management control systems are defined broadly as the formalized routines and procedures that use information to maintain or alter patterns in organizational activity. These systems include formalized infor­mation-based processes for planning, budgeting, cost control, environmental scanning, competitor analysis, performance evaluation, resource allo­cation and employee rewards”.

Budsjetter og betingelsesvariabler

Budsjettene beskrives ofte som hjertet i virksomhetsstyringen (MCS). Forskningen peker på mange roller som budsjettet kan oppfylle, blant annet: planlegging, oppmerksomhetsskaping, koordinering, måling, kontroll, beslutningsstøtte, motivasjonsdriver, legitimering, selvevaluering, refleksjon, kommunikasjon og læring. Her skal en likevel skyte inn at forskningen på MCS advarer mot troen på at budsjettet alene kan oppfylle alle disse ulike formålene på en god måte. Derfor vil budsjettet, alene, i de færreste tilfeller, kunne sies å utgjøre hele virksomhetsstyringssystemet til en virksomhet.

Én måte å kategorisere de ulike (kontroll)praksisene innen virksomhetsstyring (MCS) er langs kjeden: «input – throughput (gjennomstrømning) – output».

En slik inndeling er tidløs og kan være til hjelp for å systematisere rekkefølgen på hvordan enhver produksjons- og styringsprosess skjer. Styring handler da om miksen mellom disse tre prosessene.

Den faktiske kombinasjonen og vektleggingen av disse styringsformene/prosessene avhenger videre av kontekstvariablene («contingencies») en virksomhet står overfor. De variablene forskerne peker på er: omgivelsesfaktorene, de valgte strategiene, styringsstrukturen, organisasjonsstrukturen, organisasjonsstørrelsen, arbeidsprosessene og kulturen.

«Contingency skolen» handler nettopp om at det finnes ingen fasitsvar/beste måte å organisere, lede eller å fatte beslutninger på, «det kommer an på…».

Balanse mellom styring og understøttelse

At virksomhetsstyring (MCS) handler om en ren top-down tenkning er ikke forskernes budskap. De fremhever at MCS har en viktig understøttende («enabling») rolle for alle aktørene i virksomheten, ledere så vel som medarbeidere. Ledelsen («top management») har behov for å designe styringspraksiser som hjelper til å opprettholde og forsterke den kompetansen, jobbmotivasjonen og organisasjons «commitmentet» som alle underliggende nivåer av ledere og medarbeidere bidrar inn med.

Virksomhetsstyringen skal oppleves som noe som understøtter («support»), og som er til hjelp for å identifisere utfordringer, til hjelp med å prioritere- og bidra til å utvikle ideer for forbedringer av virksomheten. «Empowering» aspektet er vesentlig å ta med inn i måten organisasjonen utformer sin virksomhetsstyring på.

Å utforme virksomhetsstyringssystemer handler derved helt grunnleggende om å finne den rette balansen mellom den styrende rollen og den understøttende rollen. Sett fra et toppledelses ståsted så er det avgjørende viktig å sørge for at ledere og medarbeidere, på alle nivåer, får brukt sin kompetanse og kapasitet til å løse de konkrete oppgaveutfordringene som organisasjonen står overfor. Det er vesentlig at systemene er tilrettelagt på en måte som gjør at alle nivåer av ledere og medarbeidere kan handle, ta beslutninger og oppnå resultater. Det at toppledelsen gir mellomlederne frihet til å ta beslutninger og gjennomføre handlinger er særlig viktig der man er avhengige av innovasjon, kreativitet og entreprenørskap.

Desentraliseringens betydning 

Det er vanlig å snakke om et «top-down»- og et «bottom-up» perspektiv på MCS. Utgangspunktet er som følger: I en virksomhet av noe størrelse, vil det være flere nivåer og med flere nivåer så skjer det en stor grad av delegasjon. Det at en virksomhet består av flere nivåer er den viktigste enkeltfaktoren for at en introduserer begrepet virksomhetsstyring.

En virksomhet av noe omfang vil, ifølge forskningen, ikke kunne klare seg uten formaliserte virksomhetsstyringssystemer. Kjernen i desentralisering er som kjent at ikke all makt og myndighet (til å fatte beslutninger) er samlet på toppen. Myndigheten er distribuert ut i organisasjonen.

Målkongruens: På alle nivå

 Med desentralisering følger det også et behov for å ha en samlet styring og kontroll med virksomheten. Virksomhetsstyringens hovedformål er å knytte sammen de ulike hierarkiske nivåene. Det å skape målkongruens mellom alle nivåer – og på tvers av hvert nivå er en avgjørende driver. Målkongruens innebærer at de beslutningene som enkeltaktørene tar også er de som er de beste for virksomheten samlet.

Styringsutfordringer begge veier 

Dersom den øverste ledelsen i virksomheten feiler med å få på plass virksomhetsstyringssystemer, så vil ledernivåene nedover i virksomheten (ifølge forskningen) møte på fire hovedutfordringer: Man vil ikke ha en klar formening om 1) hvilke beslutninger man skal fatte, 2) hvilke resultater som er forventet at man skal oppnå, 3) i hvilken retning man skal lede sine medarbeidere og 4) hvordan man skal bruke de ressursene man har fått tildelt. Denne vinklingen kalles «the top-down role of management control systems».

Tilsvarende, sett fra den andre siden («the bottom-up role of management control systems»), så oppstår følgende styringsutfordringer, dersom virksomheten ikke har virksomhetsstyringssystemer på plass: den øverste ledelsen i virksomheten vil ikke ha en klar forståelse av hva mellomlederne har foretatt seg – knyttet til beslutninger som er tatt, resultatene som er oppnådd, i hvilken retning de leder sine medarbeidere, og bruken av de ressursene de er tildelt/ansvarlige for. «Bottom-up» virksomhetsstyringssystemene understøtter informasjonsdeling og kommunikasjon, slik at den øverste ledelsen profilerer på den spesialkunnskapen og erfaringen som finnes gjennom alle nivåene i virksomheten.

Ingen automatikk 

En kan tenke seg en rekke grunner til at mellomledere og medarbeidere på alle nivåer av virksomheten ikke automatisk presterer nøyaktig i retningen av visjonen, målsettingene og strategiene til virksomheten. MCS – forskningen peker på 3 årsaker for at dette kan skje:

1.  Det er ingen automatikk i at mellomledere og medarbeidere forstår visjonen, målsettingene og strategiene, ei heller hvordan de kan bidra til oppnåelsen av disse
2. Det er ingen automatikk i at mellomledere og medarbeidere er enige eller støtter visjonen, målsettingene og strategiene. 
3. Det er ingen automatikk i at mellomledere og medarbeidere har fått de nødvendige ressursene som skal til for å opptre i henhold til visjonen, målsettingene og strategiene for virksomheten.

Disse tre utfordringen understøtter behovet for både «top down» og «bottom up» rollene i den samlede virksomhetsstyringen.

Hva er viktigst?

Oppsummert, så er virksomhetsstyringens viktigste formål å influere til målrettet adferd blant alle ledere og medarbeidere i organisasjonen.

Spissformulert vil god virksomhetsstyring gi større avkastning enn forsøket på å ytterligere forbedre den eksisterende strategien. Internasjonale undersøkelser viser at 7 av 10 selskaper som feiler, ikke gjør dette grunnet en dårlig strategi, men grunnet en dårlig implementering av strategien.

→ Les også Hva kjennetegner kommunene som er best på virksomhetsstyring?