Vi snakker mye om ledelse, mindre om styring

11

oktober, 2022

Skrevet av Pål Einar Dietrichs, stipendiat ved Handelshøyskolen i Innlandet

Som oftest sikrer vi oss. Vi sier gjerne at «virksomheten er godt ledet og styrt» eller at «virksomheten må forbedre sin ledelse og styring». Inspirert av ledelsesforskningen de siste 25-30 årene, benytter vi ofte begrepene «leadership» og «management», og hevder gjerne, særlig i forbindelse med behovet for endring og utvikling, at vi trenger mer «leadership» og mindre «management».

For de som forsøker å sette norske begreper på dette (noe de fleste sliter med), så oversetter man gjerne disse to begrepene med «ledelse» og «administrasjon», eventuelt så lager man en tredeling der man sier at «leadership» er ledelse, «administration» er forvaltning, og at «management» dekker både ledelse, administrasjon og forvaltning.

Videre benyttes begrepet styring mer og mer som et begrep til erstatning for begrepene administrasjon og forvaltning. Eller i engelskspråklig, mer moderne drakt: «Governance».

Mer inngående om ledelse og styring

Sannsynligvis er det å slå inn åpne dører, men likevel – å sette mål er grunnlaget for styring.

Både ledelse og styring har til hensikt å koordinere atferd og ressurser. En definisjon på styring er «et lederskaps forsøk på å fatte kollektive beslutninger og påvirke adferd gjennom et sett eller et system av formaliserte styringsinstrumenter». Den opprinnelige betydningen av ordet styring er «å kunne gi retning til et skips bevegelse ved bruk av ror».

I den internasjonale litteraturen har det vært vanlig å skille mellom to hovedtyper av lederadferd; den ene er atferd rettet mot medarbeidere og inkluderer å støtte, motivere og sørge for deres velferd. Den andre typen er å skape strukturer, som inkluderer å definere roller og å utvikle mål og kommunikasjonsformer i organisasjonen, det vi si en mer indirekte form for påvirkning.

Ledelse utøves med andre ord direkte som en relasjon, gjennom sosial innflytelse og mer indirekte (ved styring) gjennom å skape strukturer, verdier og ideologier. Ledelse og styring har det til felles at begge betegner virkemidler, men det er likevel tale om to ulike typer virkemidler.

Ledelse uten styring kommer ikke noen vei

Dypest sett handler organisering om kontroll over variasjon. I formell organisering blir samspillet mellom input, transformasjon (produksjon) og output rutinisert, differensiert og så langt som mulig – standardisert og automatisert. Standardisering (regulerer atferd på tvers av aktører) er i organisasjonsteorien sett på som ett av de viktigste virkemidlene for å effektivisere organisasjonens adferd.

Ledelse og styring er begreper som, hver for seg, ikke står særlig støtt. Det går ikke an å snakke om det ene uten, på én eller annen måte, å henvise til det andre. Styring uten ledelse vet ikke hvor den skal, og ledelse uten styring kommer ikke noen vei. Organisasjoner kan komme i klemme mellom å ha orden uten retning og retning uten orden. Ledelse består i å være personlig garantist for organisasjonens orden og retning.

Bruken av virkemidler er i stadig forandring og ledelse og styring står i et kontinuerlig dynamisk avhengighetsforhold til hverandre. Noen forskere hevder likevel at styringens plass er i ferd med å bli større. Én grunn til dette er at det strategiske elementets inntog synes å ha gitt økt fokus på styring.

Videre skiller man gjerne på den samfunnsmessige konteksten en organisasjon inngår i når man drøfter avveiningen mellom bruken av ledelse og styring. Dersom en virksomhet opererer i relativt stabile, men likevel sammensatte omgivelser, antas det for eksempel at en har størst behov for god styring på virksomhetens øverste nivå. På nivåene nedover i virksomheten kan man likevel forvente mindre grad av styring, ettersom mye av koordineringen allerede er ivaretatt gjennom overordnede styringssystemer. En tese er at ledelsesdelen tar større plass lengre ned i virksomheten fordi det er der verdiskapningen i størst grad skjer gjennom et kontinuerlig og stort antall relasjoner mellom mennesker.

Bildet illustrerer at ledelse uten styring kommer ingen vei. Det viser et hode det skallen er åpen og inne står det en mann ved roret og peker ut retningen.

Forholdet mellom styring og ledelse

Så hva er forholdet mellom styring og ledelse? Kan de erstatte hverandre? Kan økt bruk av styringssystemer innebære mindre ledelse og omvendt? Eller kan økt styring på ett område (for eksempel gjennom mål- og resultatstyring), skape behovet for mer ledelse på et annet område? (som eksempelvis ved bruk av atferdsstrategier)? Med andre ord: både økt styring og økt ledelse, men på ulike områder.

Videre, snakker man kun om en todimensjonal referanseramme, eller er det mer komplisert? Det svaret forskerne gir er at en gjerne snakker om tre dynamikker; styring og ledelse kan både tenkes å erstatte hverandre, konkurrere med hverandre og betinge hverandre.

Skillet mellom hard og myk ledelse og styring

Diskusjonen om mest ledelse eller mest styring er kanskje først og fremst interessant for forskere. For praktikere er nok diskusjonen om hva slags type ledelse og styring man utøver og hvilke resultater som skapes, trolig mer nyttig. Da er kanskje skillet mellom hard og myk ledelse og hard og myk styring vel så interessant å diskutere, som skillet mellom ledelse og styring generelt.

Hva angår ledelseselementet: «Hard ledelse» kan være autoritær og gjøre bruk av direkte ordrer og hovedsakelig rette seg mot svært målbare resultater. «Myk ledelse», på den annen side, retter mer oppmerksomheten mot medvirkning, selve utformingen av målene og er i stor grad rettet inn imot prosesser.

Hva med styringselementet? Til tross for at hard og myk styring kan være viktig i praksis, synes forskningen å mangle klare definisjoner av et slikt skille innen styring. Likevel, én måte å dele mellom hard og myk styring er å si at «hard styring» er det når det ikke er rom for forhandlinger for ansatte og når det handler om penger. «Myk styring» er når det finnes en viss vaghet og forhandlinger må til mellom de styrende og de styrte.

Bildet illustrerer ledelse mot et mål, tre personer står rundt et ark og på arket vises det en kronglete vei mot et hovedmål og flere delmål underveis

Hard styring

Lover og regler og økonomisk styring blir gjerne regnet som «harde styringsformer». Rammebudsjetter, resultatkrav og målestokkanalyse – informasjon som det er lett å tolke – dette plasseres gjerne innunder betegnelsen «hard styring» fordi disse kravene ikke er gjenstand for forhandlinger og fordi dette ofte handler mye om budsjett.

Rene sammenlikninger er mer tvetydige og må ofte tolkes – med andre ord «myk styring». «Myk styring» er, som «hard styring», systemorientert, men handler mest om virkninger for mennesker, informasjon som må tolkes og forhold det kan forhandles om.

Myk styring

Toneangivende forskere, som Henry Mintzberg, hevder at styring stort sett er knyttet til myke forhold; arbeidet med mennesker, gjøre avtaler og bearbeide vag informasjon.

Utviklingen går i retning av at organisasjoner bruker mye av både myk ledelse og myk styring. Én viktig forklaringsfaktor for den økte bruken av ledelse og styring generelt er utviklingen av organisasjonssamfunnet. Med organisasjonssamfunnet mener vi at mange oppgaver, som før ble utført i familier, foreninger eller forvaltninger, nå blir utført i formelle organisasjoner.

En annen forklaringsfaktor bak utviklingen av mer ledelse og styring, spesielt de myke formene, er fremveksten av kunnskapssamfunnet. Med kunnskapssamfunnet mener man at medarbeidernes kompetanse har større betydning for verdiskapningen enn tidligere.

Hva som «er» gir imidlertid ikke grunnlag for å konkludere på hva som «bør være». Men det er naturlig å anta at det trengs både styring og ledelse – av den harde og den myke varianten, også i fremtiden.

Hva er styringsutfordringene?

Det er uenighet i alle industrialiserte land om hvilke styrings- og organisasjonsmodeller som best håndterer balansen mellom kreativitet, effektivitet, produktivitet og kontroll. Og – en må erkjenne at ikke alle disse formålene kan oppfylles på én og samme tid.

Styring er balansens kunst. I all styring kan en lett falle i to grøfter:

    • Styringen blir for detaljert og stiller så tydelige rapporteringskrav og belønner så effektivt at tilpasningsdyktigheten forvitrer.
    • Styringen blir for utydelig og uten konsekvenser. For å skape etterlevelse må det i alle organisasjoner være noe form for kontroll.

Det dreier seg om å få til en kommunikasjonsprosess mellom de styrende og de styrte der begge parter er opptatt av både å analysere og å lære. Det sentrale i styring og ledelse er at relasjonen mellom tillit og kontroll håndteres på en god måte. Kontroll kan innføres ved makt, men ikke tillit. Den må skapes, vedlikeholdes og utvikles.

I praksis er god styring og god ledelse en evig balansegang mellom å gjøre for mye og å gjøre for lite.

Balanse mellom styring og ledelse

Forskerne peker på flere viktige forhold. Overordnet handler det om å skape den rette kombinasjonen mellom formell styring og relasjonell ledelsesutøvelse. God kultur dreier seg om å finne balansen mellom fleksibilitet og stabilitet. For å ha fleksibilitet til å håndtere endringer må noe ligge fast.

Styringen bør ikke bli for detaljorientert. For å konkretisere mål, som det kan styres etter, bør det etableres en dialogorientert styringsprosess. Kontinuerlige forbedringer, skrittvise reformer og løpende dialoger er ofte bedre enn store organisatoriske reformer. Styringsprosessene må føre til læring, løpende forbedringer og kvalitetsutvikling. Jo bedre opplysninger virksomheten har om kvalitet, desto lettere er det å få til forbedringer.

Strategi dreier seg først og fremst om en pågående læringsprosess, fordi det ikke er mulig å analysere seg frem til varig gode resultater. Og, ja – Petter Drucker sa: «Culture eats strategy for breakfast», men like viktig er det å være bevisst på at «Culture makes strategy happen».

Bildet illustrerer at det må være en balanse mellom styring og ledelse. Det viser en forretningsmann som holder en stang med to vektskåler.

En «Never ending story»

Utfordringen er å balansere mellom å påvirke gjennom systemorienterte og personorienterte mekanismer. Det er viktig å skille mellom hvordan ledelse utøves og hvordan ledelsen kan skape styringssystemer.

Forholdet mellom tillit og kontroll er ikke motsetninger, men komplementære størrelser som vekselvirker og forutsetter hverandre. I ledelses- og endringsprosesser må det balanseres mellom logikk, fornuft og følelser.

Ulike nivåer i virksomheten kan kreve ulike sammensetninger av ledelses- og styringsverktøy, og denne blandingen kan skifte over tid. Machiavelli hevdet at ekstremt dyktige ledere kunne kontrollere 50% av variasjoner og at resten var opp til tilfeldigheter.

Og – for ikke å glemme: Ledelse og styring handler om vedvarende problemer og dagens løsninger på gårsdagens problemer kan ofte bli morgendagens problemer. I jakten på den «rette balansen» bør virksomheten velge ulike, men utfyllende ledelses- og styringsverktøy.

Det finnes ingen orden som er etablert en gang for alle og en må ikke glemme at organisasjon og ledelse ikke er en vitenskap, men derimot en praksis.

Pål Einar Dietrichs, PhD-stipendiat innen virksomhetsstyring ved Handelshøgskolen Innlandet (HINN)
Pål Einar Dietrichs, PhD-stipendiat innen virksomhetsstyring ved Handelshøgskolen Innlandet (HINN)

Pål Einar Dietrichs:

Pål Einar Dietrichs er stipendiat ved Handelshøyskolen i Innlandet. Han forsker på virksomhetsstyring i norske kommuner.

Dietrichs vil fremover skrive om dette temaet for Framsikt, i form av aktuelle bøker og artikler om emnet. Dietrichs vil ha en ren fag- og forskningsmessig tilnærming og dermed en uavhengig rolle i forhold til Framsikt og de applikasjonene som tilbys gjennom selskapet. 

Kilder:
Byrkjeflot, H. (2013). I Ladegård, G. & Vabo, S. I. (red). (2013) Ledelse og styring. Fagbokforlaget
Døving, E. (2013). I Ladegård, G. & Vabo, S. I. (red).(2013). Ledelse og styring. Fagbokforlaget
Grundt, J. (2021). Styring og ledelse. Balansens kunst. Universitetsforlaget.
Johnsen, Å. (2013). I Ladegård, G. & Vabo, S. I. (red). (2013). Ledelse og styring. Fagbokforlaget
Ladegård, G. (2013). I Ladegård, G. & Vabo, S. I. (red). (2013). Ledelse og styring. Fagbokforlaget
Strønen, F. (2013). I Ladegård, G. & Vabo, S. I. (red). (2013). Ledelse og styring. Fagbokforlaget
Sørhaug, T. (2013). I Ladegård, G. & Vabo, S. I. (red). (2013). Ledelse og styring. Fagbokforlaget
Vabo, S. I. (2013). I Ladegård, G. & Vabo, S. I. (red). (2013). Ledelse og styring. Fagbokforlaget

 

Meld deg på vårt nyhetsbrev


 

 

Meld deg på vårt nyhetsbrev


 

Flere nyheter

Hvem har Norges beste handlings- og økonomiplan?

Fagprisen for beste handlings- og økonomiplan deles ut under Framsiktkonferansen. Dette er en pris som ser på det økonomiske handlingsrommet, hvordan overordnede planer følges opp og om handlings- og økonomiplanen vurderes som et godt styringsverktøy for de folkevalgte.

Share This
X