Virksomhetsstyring handler om et sett av systemer

Den kanskje mest siterte forskeren innen feltet virksomhetsstyring er Harvard professoren Robert Simons. Han har siden 1980-tallet skrevet en rekke forskningsartikler om temaet. I denne artikkelen vil jeg gi et kort sammendrag av boken «Levers of control – How managers use innovation control systems to drive strategic renewal».

Simons utgangspåstand er at det å implementere strategier er nøkkelen til suksess for en virksomhet. For, som han sier, verdens beste strategi er ikke mye verdt, dersom virksomheten ikke er i stand til å implementere denne (i en stadig mer omskiftende verden).

Etter hvert som alle virksomheter har sett at de må gå mer og mer i retning av å være kundefokuserte, og derved også må legge til rette for en stadig større grad av kreativitet, fleksibilitet og responsivitet, så argumenterer Simons for at dette også betyr at virksomhetene må utvikle virksomhetsstyringssystemer som er tilpasset denne nye virkeligheten.  

Boka til Simons er basert på 10-års forskning (amerikanske selskaper). Overordnet argumenterer forfatteren for en bredere definisjon av virksomhetsstyring ved å koble sammen strategi og økonomisk styring. Simons sier videre at i mindre virksomheter kan man klare seg med få, forhåndsdefinerte målsettinger, men at etter hvert som virksomheten vokser (i stadig mere turbulente omgivelser), så krever dette økt grad av kreativitet, eksperimentering og ansattes initiativ.

Utfordringen blir, ifølge Simons, å finne en måte som både gir rom for myndiggjøring («empowerment») samtidig som man må lykkes med ansvarliggjøring. Dette er, ifølge Simons, ingen enkel øvelse, gitt toppledelsens behov for å styre samtidig som man er avhengige av bottom–up kreativiteten.

Fire systemer for å understøtte strategien

Simons tilnærming til dette «dilemmaet» er å introdusere 4 ulike «systemer». Hvert av disse systemene har sin unike rolle knyttet til å understøtte oppfyllelsen av strategien for virksomheten.

Det første er et «Belief system» (trossystemet). Trossystemet kommuniserer visjonen og kjerneverdiene, og er ment å skulle fasiliteter identitetsskapingen blant hele virksomhetens ledere og medarbeider. Systemet skal inspirere og sette retning for søken etter nye muligheter.

«Boundary systemet» (grensesystemet) har som formål å definere grenser for friheten/mulighetssøket og handlingsrommet, herunder å styre risikoeksponeringen og ivareta de etiske retningslinjene («codes of conduct»).

Det diagnostiske kontrollsystemet har som formål å måle og belønne måloppnåelse og å koordinere og implementere den intenderte strategien.

Og så er det i tillegg et 4. system, men dette er ikke et eget system på lik linje som de første tre. Derimot handler det «Interactive control system» om hvordan de tre øvrige systemene brukes. Her handler det om i hvilke grad de tre første systemene blir benyttet for å samle og dele informasjon gjennom virksomheten, og måten man håndterer strategiske usikkerheter og oppdukkende muligheter på.

Hvordan balansere innovasjon og kontroll?

Utgangspunktet for at Simons skrev boka «Levers of Control» var basert på ett enkelt spørsmål; «Hvordan balanserer ledere innovasjon og kontroll?» Dataene han satt på, fra over 100 selskaper, viste et overraskende mønster; de mest innovative selskapene brukte sine planleggings- og kontroll systemer mere intensivt enn sine mindre innovative konkurrenter.

Ifølge Simons er det 4 «konstruksjoner» som må analyseres for å forstå de virksomhetene som lykkes med å implementere sine strategier; kjerneverdier, risikoer som må unngår, kritiske prestasjonsvariable, og strategiske usikkerheter. Hver «konstruksjon» er kontrollert av et eget system eller «spak».

Simons modell, med 4 «systemer/spaker» er som følger:

Disse 4 «systemene / spakene», er en effektiv metode for å sikre strategiimplementering. To av disse kontrollspakene; trossystemet og det interaktive kontroll systemet representerer positive og inspirerende krefter. De andre to spakene; grensesystemet og det diagnostiske kontrollsystemet skaper begrensinger og sikrer samsvar med gitte føringer.

Helt grunnleggende peker Simons på at en organisasjon er et «instrument» for å oppnå bestemte målsettinger. Men den består også av et sett av relasjoner mellom deltakere der hver enkelt balanserer mellom egeninteresser og virksomhetens interesser.  

Tre dynamikker i en virksomhet

Med dette bakgrunnsteppet legger Simons til grunn at det er tre ulike dynamikker som reflekterer en virksomhet:

• Dynamikken som omhandler det å skape verdi
• Dynamikken som handler om å utvikle en strategi
• Dynamikken knyttet til menneskelig adferd

Simons viser til økonomisk teori, og sier blant annet: «økonomi handler grunnleggende om å velge mellom et begrenset antall av muligheter». Men, som forfatteren sier, hans tilnærming er en annen: for ledere i dag er ikke utfordringen knyttet til begrensende muligheter. Utfordringen er snarere at det er for mange muligheter, det er et ubegrenset antall! Derfor er utfordringen å skape en balanse mellom å stimulere og å kontrollere mulighetsrommet.

Simons peker på at oppmerksomhet er en knapp ressurs og derfor må denne bli rasjonalisert med på tvers av alle mulighetene som ligger der. En virksomhets kognitive informasjonsprosesseringskapasitet må hensyntas.

Planlagte og oppdukkende strategier

Simons argumenterer for at all strategiutvikling hviler på to ben; ett planlagt og ett oppdukkende. Det finnes ikke noe slikt som en rendyrket planlagt eller en rendyrket oppdukkende strategi. Ingen organisasjon vet nok til å kunne planlegge alt i forkant, og ingen organisasjon kan opptre så fleksibelt at de overlater alt til tilfeldighetene / det som dukker opp underveis.

Den menneskelige adferden

Alle teorier knyttet til styring og ledelse må ha forutsetninger om menneskelig atferd. De teoretiskere bidragene fra blant annet Frederick Taylor («Scientific management»), Elton Mayo («Human relations»), Douglas McGregor (teori X og teori Y), Abraham Maslow (behovspyramiden) og Frederick Hertzberg (tofaktorteorien; motivasjonsfaktorer og hygienefaktorer) spiller alle en avgjørende rolle for virksomhetsstyringssystemene («Management control systems»). Som kjent gir disse teoriene ulike beskrivelser av den menneskelige naturen og hva som skaper og hva som hindrer motivasjon. Hvilke av disse alternative teoriene man lener seg på, blir helt avgjørende for hvordan man utformer virksomhetsstyringssystemene.

Simons er tydelig på sitt utgangspunkt for hvordan ledere og medarbeidere tenker. Medlemmene av en organisasjon er drevet av 3 ønsker:  

1. The desire to do right
2. The desire to achieve and contribute
3. The desire to create.

For å identifisere og skape nye strategiske initiativ er særlig mellomledelsen viktig, ifølge Simons.

Grensesystemet og det diagnostiske kontrollsystemet

Selv om grensesystemet («Boundary system»), ved første øyekast, kan oppfattes som en negativ del av virksomhetsstyringen, så understreker Simons at dette systemet er en forutsetning for den organisatoriske friheten og den entreprenørske atferden. Spør deg selv hvorfor det er bremser i en bil? Svar: uten dem kan ikke bilen (eller organisasjonen) kjøre i høy hastighet.

Ifølge Simons er så å si alt som skrives om virksomhetsstyringssystemer («management control systems) det han kategoriserer som diagnostiske systemer. Han viser til at mange bruker definisjoner som «å holde styr på tingene» eller at «god kontroll betyr at en informert person kan være ganske trygg på at ingen store, ubehagelige overraskelser vil inntreffe».

Det diagnostiske kontroll systemet er på mange måter det som dominerer den samlede virksomhetsstyringssystem-porteføljen. Det er her det store volumet av styringssystemene befinner seg. Det diagnostiske systemet (merk: Simons beskriver systemene i éntall, men hvert system består i realiteten av en rekke delsystemer) gir organisasjonen anledning til å oppnå målsettingene sine uten at disse systemene samtidig må følges opp kontinuerlig av ledelsen. De diagnostiske systemene handler i stor grad om systemer der ledelsen styrer på avvik. Kun avvik som er signifikante får oppmerksomhet og oppfølging fra ledelsesnivået.

Sett fra organisasjonsmedlemmenes ståsted, så legger de diagnostiske systemene til rette for å jobbe autonomt. Medarbeiderne blir holdt ansvarlige for resultatene, men velger selv virkemidlene for å nå disse. Strengt tatt er det en underliggende forutsetning for å definere systemer som diagnostiske, en må kunne:

1. Definere standarder eller klare målsettinger
2. Måle output
3. Korrigere avvik fra standard.

Private- og offentlige virksomheter vil ikke kunne fungere uten diagnostiske kontrollsystemer. Stort sett kan alle finansielle nøkkeltall defineres som diagnostiske. I dag er de diagnostiske systemene allestedsnærværende. Disse systemene er koblet til de kritiske prestasjonsvariablene innen alle områder av virksomheten, både til finansielle og ikke-finansielle mål.

Det vanlige er at det er staber som er «portvokterne» for de diagnostiske systemene. Lederne involverer seg kun i oppfølgingen av disse systemene unntaksvis, ved avvik. De diagnostiske systemene er systemer som skal sikre at organisasjoners «maskineri» fungerer, og at de intenderte strategiene blir gjennomført uten å måtte overvåkede disse kontinuerlig. Ved at disse systemene «håndteres» kun når større, signifikante (ikke tilfeldige) avvik oppstår, sikrer man at ledelsens «return on management» optimaliseres.

Det interaktive kontrollsystemet

En avgjørende viktig funksjon for virksomhetsstyringssystemer («MCS») er å skape et konkurransemessig trykk for å innovere og adoptere endringer. Suksessrike adopsjoner krever organisasjoner som bryter ut av begrensede søkerutiner. Det må oppmuntres og legges til rette for å skape nye ideer og drive eksperimentering på alle nivåer. Det fjerde kontrollsystemet, det interaktive, setter fokus nettopp på disse aspektene. Her er det tale om å fokusere oppmerksomheten på strategiske usikkerheter og å legge til rette for strategisk fornying. Et avgjørende spørsmål er: «hva er de kritiske områdene denne virksomheten må prestere godt på for å oppnå den intenderte strategien?», eller: «Under hvilke scenarioer kan organisasjonen oppleve at visjonen blokkeres? Dette handler om å adressere spørsmål knyttet til strategiske usikkerheter, usikkerheter som kan true eller lamme den nåværende visjonen og de tilhørende målene og strategiene.

Hvilke system blir definert som interaktive?

Blant alle de kontrollsystemene som en virksomhet innehar, så er det ingen fasit på hvilket eller hvilke av disse som blir definert til å være interaktive. En vanlig antakelse er at kun ett eller noen svært få av kontrollsystemene defineres som interaktivt (f eks budsjettsystemet).

Det er 3 grunner til at virksomheter kun velger ett eller noen svært få systemer som interaktive:

1. Interaktive kontrollsystemer er kostbare, i tid og ressursbruk. Disse systemene krever hyppig og jevnlig oppmerksomhet, i en ansikt til ansikt dialog, gjennom mange nivåer av virksomheten.
2. De er kognitivt krevende; individers og virksomheters evne til å håndtere store mengder av uensartet informasjon, er begrenset
3. Strategiske grunner; det viktigste formålet med å bruke et kontrollsystem interaktivt er for å aktivere læring og eksperimentering. Et forsøkt på å fokusere intensivt på mange virksomhetsstyringssystemer samtidig, vil øke risikoen for «information overload», overflatiske analyser og kan potensialt føre til handlingslammelse.

Virksomheter i krise benytter gjerne flere, utvalgte interaktive systemer samtidig, for en kortere periode, for å finne ut hvordan de skal lykkes med å endre og overleve.

Det handler om å implementere strategiene

Simons bok handler om å følge opp/kontrollere at virksomhetens strategi blir implementert. Dette skjer gjennom å integrere kraften fra trossystemet («belief system»), grensesystemet («boundary system»), det diagnostiske kontrollsystemet («diagnostic control system»), og det interaktive kontroll systemet («interactive control system»).

Kraften i disse systemene/ «spakene» ligger ikke først og fremst i hvordan disse blir benyttet hver for seg, men i hvordan disse kompletterer hverandre når de benyttes sammen. Samspillet av «positive og negative krefter» generert fra disse systemene, skaper en dynamisk spenning mellom den «opportunistiske» innovasjonstenkningen og den «forutsigbare» måloppnåelses tilnærmingen. De 4 systemene integreres inn i et rammeverk som i hensyntar spenningen mellom:

1. Ubegrensede muligheter versus begrensende muligheter for oppmerksomhet
2. Intenderte- versus oppdukkende strategier
3. Egeninteresse versus ønsket om å bidra til fellesskapet.

Ifølge Simons fasiliteter og kontrollerer de 4 systemene alle deler av strategi implementeringsprosessen, men hvert system blir benyttet på ulike måter, da de har ulike formål.

De fire systemene handler om den kreative spenningen mellom læring og kontroll, mellom veiledning og retningslinjer, mellom motivasjon og overtalelse/tvang, og mellom belønning og sanksjoner/straff. En annen spenning, som har opptatt forskere til alle tider er stram versus løs kontroll. Ifølge Simons gir spørsmålet om «grad av kontroll» liten mening dersom dette ikke differensieres i de ulike kontrollsystemene. I alle virksomheter, på ethvert tidspunkt, og på ethvert nivå, vil ledere rapportere ulike grad av stramhet innen belief-, boundary-, diagnostic- og det interaktive kontrollsystemet.

Simons avslutter sin bok med følgende merknad: disse kontroll systemene representerer helt grunnleggende og enkle prosesser; å etablere målsettinger, å fortelle ledere og medarbeidere hva det er de vil bli honorert for, å fortelle dem hva de skal unngå å gjøre, å fortelle dem hva du som leder tror på, å spørre om deres tanker og ideer og å dele kunnskap.

Flere nyheter